By Sabine Schlag, Bodo Runzheimer

Unternehmens mit den treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen strategie- und visionsorientiert verknüpft und in shape von Kennzahlen operationalisiert werden. Das Prinzip der Strategieformulierung und -implementierung lässt sich so über alle Hierarchieebenen hinweg anwenden.

Sabine Schlag und Bodo Runzheimer stellen den Einsatz dieses strategischen Managementinstruments im operativen Anwendungsbereich dar. Ausgehend von der Strategie der DaimlerChrysler AG beschreiben die Autoren die Vorgehensweise zur konzeptionellen Ableitung und Gestaltung einer Balanced Scorecard für das DaimlerChrysler Produktionssystemcontrolling. Zahlreiche Grafiken und Beispiele demonstrieren die praktische Umsetzung.

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11' Vgl. Friedag, H. : Die Balanced Scorecard- Alter Wein neuen Schläuchen, in: Controller Magazin, 1998, Heft 4, S. 291- 294, hier: S. 292_ 129 Vgl. Kaplan, R. So; Norton, D. , hier: S. 97. "0 Vgl. Kaplan, R. 18. 111 Zum Begriff und zum Managernentkubus; vgl. Steinle, C: Unternehmensftlhrung- ein grundlegender Überblick, in: Steinle, C; Bruch, H. ): Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung, Stuttgart 1998, S_ 152- 202, hier: S. 167 f 28 • • Balanced Scorecard - strategisches Managementsystcm und Controlling-Instrument Verknüpfung von Zielen des Rechnungswesens mit langfristigen und strategischen Zielen, Chance der Implementierung eines Lernprozesses durch pernlanentes Feedback und Anpassung einzelner Kenngrößen an das sich wandelnde Umfeld.

Besser- Schneller- Schlanker: TQMKonzepte in der Unternehmenspraxis, NeuwiedlKrifteVBerlin 1994, S. 109- 136, hier: S. 117. 202 Zur Vorgehensweise der Profitabiltätsanalyse; vgl. , S. 80 f. 203 Zum Begriff vgl. Coenenberg, A. : Kostenrechnung und Kostenanalyse, 3. , LandsbergiLech 1997, S. 220- 244. 204 Vgl. Kaplan, R. ; Norton, D. P. 70. 38 • • • Balanced Scorecard - strategisches Managementsystem und Controlling-Instrument Produkt- und Serviceeigenschaften Kundenbeziehungen sowie Image und Reputation.

Hierunter fallen die Weiterbildung der Belegschaft, Bereitstellung von Informationssystemen sowie Motivation, Empowerment 239 und die Ausrichtung am Unternehmensziel. Geeignete Kennzahlen sind Ausgaben (Aufwand) fUr Weiterbildung Vgl. : Controlling. , S. 559; auch Kaplan, R. ; Norton, D. P. , S. 27. m Vgl. Kaplan, R. ; Norton, D. P. 121. Vgl. Zink, K. , S. 194 tf. Vgl. Kaplan, R. ; Norton, D. P. , S. 125 f 236 Vgl. , S. 105. , S. 426. O .. S. 44. 23'1 Bspw. werden bei Motorola unter Mitarbeiter-Empowerment gut ausgebildete Mitarbeiter mit einem teamorientierten Führungsstil verstanden; vgl.

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